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當(dāng)哀牢山的山頭掛滿橙子，田野地頭激蕩著企業(yè)家們的惺惺相惜之時，人們似乎重新挖掘出一位創(chuàng)業(yè)奇才，褚時健開啟了一段新的人生高潮。曾經(jīng)的“亞洲煙王”，憑借知識分子的經(jīng)營智慧和不服輸?shù)母墒聞蓬^，帶領(lǐng)紅塔集團(tuán)一躍成為亞洲最大的煙廠。然而，59歲問題卻讓褚時健改變了命運的軌跡，也讓國企高管每月千余元工資這一問題進(jìn)入了大眾視野。盡管接替他上任的紅塔集團(tuán)新總裁拿到年薪百萬，但國企高管所釋放出的對薪酬分配不滿的信號，以及對自身貢獻(xiàn)的認(rèn)知偏差開始引發(fā)大眾思考。
褚時健盡管以“橙王”的晚年輝煌讓人繼續(xù)關(guān)注到了他遺世獨立的企業(yè)家精神，但也不禁又讓人唏噓感嘆，難道國有經(jīng)濟(jì)體制下個人與組織的矛盾終究是不可調(diào)和的嗎？國有企業(yè)所擔(dān)負(fù)的社會使命以及與政治體制密切的聯(lián)結(jié)究竟應(yīng)怎樣發(fā)揮其積極作用？企業(yè)家個人經(jīng)營頭腦帶給一個企業(yè)的迅猛崛起，究竟該如何定價？在我國社會主義制度下占據(jù)主導(dǎo)地位的國有經(jīng)濟(jì)、國有企業(yè)，其業(yè)績增長有多少比例應(yīng)歸功于形勢、政策及企業(yè)本身，又有多少該歸功于企業(yè)家個人貢獻(xiàn)？
國企高管激勵為何始終困擾著大家？
褚時健現(xiàn)象引發(fā)了當(dāng)代改革者的思考，2000年國企高管年薪制進(jìn)入決策視野，不久即啟動試點推行。與此同時，股份制改革如火如荼，高管薪酬開始與民營企業(yè)、外資企業(yè)定薪標(biāo)準(zhǔn)相提并論，隨著壟斷企業(yè)天價年薪的出現(xiàn)，國企高管薪酬分配的合理性與公平性又重新引發(fā)大眾關(guān)注。2009年，央企高管限薪令出臺，限薪令的初衷原本是要建立一套科學(xué)、規(guī)范決定薪酬的程序和標(biāo)準(zhǔn)，而在其推行后則引發(fā)了新的問題。央企高管 “一刀切”限薪帶來的后果，導(dǎo)致了國企高管工作積極性的不足、職業(yè)倦怠危機(jī)的產(chǎn)生及隨后出現(xiàn)的“用腳投票”，再加上國有企業(yè)傳統(tǒng)的行政等級工資制度，高管薪酬一旦受限，企業(yè)全體職工薪酬天花板也隨機(jī)凸顯，整個國企的活力受到極大影響。
國企高管薪酬改革至今，最核心本質(zhì)的一條就是：究竟該如何改、怎么改、怎么才算公平？如何激勵才能真正體現(xiàn)國企高管的核心價值？這個公平，一是如何體現(xiàn)內(nèi)部公平，高管與員工之間應(yīng)形成合理的層級關(guān)系；二是如何體現(xiàn)價值分配公平，即在壟斷與競爭分類情景下，高管薪酬究竟應(yīng)將哪一主要因素作為分配依據(jù)；三是如何體現(xiàn)身份差異，對于履行出資人監(jiān)管職能和承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績的不同崗位高管實施差異化薪酬。因此，在最新一輪高管薪酬改革中，如何差異化成為重點考量的關(guān)鍵。一方面，應(yīng)根據(jù)國有企業(yè)的不同功能類別和性質(zhì)來考量，即是國有獨資還是國有控股，是壟斷性國企、公益性國企，還是充分參與市場競爭？另一方面，國企高管的來源和使命，是行政任命，還是市場化選聘？是履行國資監(jiān)管職能，還是實施技術(shù)專項突破、承擔(dān)直接經(jīng)營業(yè)績責(zé)任？這些都成為核定高管薪酬差異化的關(guān)鍵因素。由此，也延伸出國企高管改革的關(guān)鍵性探索——職業(yè)經(jīng)理人制度。
職業(yè)經(jīng)理人制度究竟能夠解決什么？
職業(yè)經(jīng)理人制度是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，可以有效地改善公司法人治理結(jié)構(gòu)，嵌入良性的制衡關(guān)系，也是激發(fā)企業(yè)活力、提升企業(yè)業(yè)績的重要抓手。職業(yè)經(jīng)理人制度從高管聘任著手、從身份實質(zhì)性轉(zhuǎn)變起步，力求建立一套與市場化人才管理接軌、薪酬水平充分對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)企業(yè)、薪酬兌現(xiàn)依托嚴(yán)格業(yè)績考核的現(xiàn)代企業(yè)管理者制度。
現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人制度通過“六化”實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與現(xiàn)有體制的平穩(wěn)對接，也在逐步解決高管薪酬難題。一是身份的社會化，讓高管直接對股東負(fù)責(zé)，減少受行政命令干擾下的決策行為。二是管理契約化，使得責(zé)任與權(quán)力對等，付出與回報對等，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，建立與業(yè)績考核緊密掛鉤的激勵約束和引進(jìn)退出機(jī)制。三是薪酬市場化，使其自身崗位價值能夠與市場化對標(biāo)，對價值貢獻(xiàn)進(jìn)行合理定價，并在薪酬構(gòu)成、多種激勵方式組合上更加多樣化。四是績效戰(zhàn)略化，有效避免了外部經(jīng)理人的短期效應(yīng)，通過年度與任期差異化導(dǎo)向績效考核指標(biāo)體系的設(shè)立，匹配多方位、多維度的評價、監(jiān)督體系，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)整體利益的趨同。五是退出制度化，以任期和業(yè)績考核結(jié)果決定其升降去留。六是能力職業(yè)化，通過職業(yè)經(jīng)理人的合理流動，為企業(yè)選拔出真正適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理人才。
雙高志遠(yuǎn)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)“六脈神劍”
尾聲
路漫漫其修遠(yuǎn)兮，職業(yè)經(jīng)理人制度推行到今天，仍處于探索階段，其所能帶給企業(yè)的價值貢獻(xiàn)仍無法精準(zhǔn)衡量。在整個過程中，盡管面臨著班子“混搭”凝聚力差、圈子融入困難、制度對接難度升級、公司治理機(jī)制土壤缺乏等種種問題，各類改革者仍舊堅定信念，砥礪前行，為著組織與個人的合作與共贏而努力著。
