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一、面臨主要問題

1.集團總部和下屬企業各自功能定位不明晰，權、責、利邊界模糊，或職能交織或管控缺位。

2.先有子公司，后有母公司，管控能力先天不足，諸侯文化，有集團之名無集團之實。

3.集團尚未形成“價值總部”，主要依靠行政手段進行管控，不能為下屬企業提供有力支撐，總部文職化、空心化。

4.控制體系不完善，集團對下屬企業的管理漏洞多，企業的日常運營監控和業績管理缺失，存在經營風險。

5.集團對下屬企業管控過度，使其束手束腳，效率低下，缺乏活力。

6.集團高速發展，多元化、異地擴張，管控能力無法支撐。

二、雙高志遠的解決思路

1.三層級戰略梳理：對集團整體、總部、子產業三層的戰略進行梳理，分析集團整體資源與能力，澄清三層級各自的戰略定位；

2.管控模式選擇：基于三個層級各自的戰略定位，選定的管控模式，界定總部管理和監控領域；

3.組織結構設計：確定管控模式后，優化或重新設計集團總部的組織結構，界定總部各部門職能；

4.管控體系構建： 將集團的管控運作程序化，設計戰略管控、人力資源管控、財務管控體系，建立總部與子公司運作接口的標準；

5.健全治理結構：健全母子公司治理結構，建立母子公司管控的法律通道集團管理流程與管控制度的設計 ； 

6.戰略與運營管控體系：明確集團與下屬企業的戰略定位，建立集團與下屬企業在業務管理系統權責界面，進行業務監控及偏差分析；

7.人力資源管控體系：明確人事任免權及相關程序，規范的下屬企業班子考核和激勵機制； 

8.財務管理與審計體系：建立集中管理的財務體系及責任追究制度 ；

9.投資管控體系：明確集團與下屬企業在投資權限上的界面劃分；

10. 風險管控體系：設計風險預警指標體系，進行戰略、管控、風控導向的制度修訂及流程內控體系建設。

三、雙高志遠能夠帶給您的價值

· 提供集團管控模式定位建議，幫助企業明確變革方向；

 · 將集團管控模式和母子公司分權界面用核心流程固化；

 · 設計能夠激勵各分子公司積極開展經營工作的激勵方案；

 · 對經營過程中行為進行評價，促進經營層自我完善。