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一、面臨主要問題
1、組織的戰略目標如何轉化為員工的日常行為？
2、績效結果不能反映實際業績，考核為何總流于形式？
3、為什么組織年度目標制定很完善，但分解到月度、分解到部門卻走樣了？
4、為什么打造執行力成了一句口號，組織反復強調的東西，依然在出錯？
5、績效考核做了很多年，但就是沒能帶來高績效？
6、為什么績效考核結果不能有效運用在獎懲、晉升、核心團隊優化上？
二、雙高志遠解決思路
1、建立以戰略為導向的績效理念：把績效系統與組織戰略對接，化戰略為行動，加速戰略落地；
2、績效目標體系設計：從組織目標和戰略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標由高層分解到部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發展戰略聯系起來；
3、績效運作體系設計：建立PDCA績效管理循環，對每一個績效管理循環周期進行檢討，最大限度發揮績效的對戰略落地支撐作用；
4、績效激勵體系設計：建立績效考核與當年薪酬發放、薪酬調整、職務調整、培訓等方面的聯動機制，建立職位體系、薪酬體系和考核體系的三者聯動機制，加強績效考核的牽引與約束作用。
圖1 績效管理體系構建圖
三、雙高志遠能夠帶給您的價值
· 員工行為與組織戰略掛鉤，目標逐級分解，壓力層層傳遞；
· 建立清晰量化的評價標準，使績效考評更趨公平合理，員工變被動為主動；
· 健全、靈活的激勵機制，激發員工潛能，提升組織效益；
· 增強上下級溝通，建立業績導向文化，提高組織管理效率。
一、項目背景
1.客戶簡介
某工程咨詢公司經過30多年的發展，目前業務涵蓋評估咨詢、規劃研究、工程設計、招標代理、造價咨詢等多個領域，現已成為業內最大、最權威的工程咨詢機構之一。
2.面臨問題
近年來，國家不斷加大該行業基礎服務設施的建設投資，加快完善網絡布局，在此機遇與挑戰并存的關鍵時期，公司高層領導深刻意識到現有績效管理體系已無法滿足公司未來運營發展需要。內部管理體系的完善將是促進項目運作、員工與公司共同發展的關鍵。
二、解決方案
通過對公司整體、各業務板塊的戰略梳理，明顯各層次的戰略定位，各部門職能定位；通過對公司各業務梳理，掌握各業務流程；通過對公司績效管理現狀梳理，掌握體系在各環節設計中存在的問題，從而進一步明確績效管理體系組織機構、各環節設計要點。
三、工作效果
公司通過重新優化績效管理體系，進一步實現了以公司十三五戰略為導向的指標體系設計，建立了完整的績效管理閉環結構，針對公司五大業務的不同特點和發展階段重新劃分為傳統業務、新業務、戰略業務三大業務序列，并在同一體系下對各業務的績效考核方式進行獨立設計，形成一體多層多業務的績效管理體系設計方案。
